7º Encuentro Supply Chain- Dirección Comercial. AECOC

El 5 de mayo de 2021 tuvo lugar el 7º encuentro entre Supply Chain y Comercial organizado por AECOC.

En este encuentro se reunieron de manera telemática representantes de las áreas de Supply Chain y Comercial de más de 40 empresas, y tuvo como ponentes a directores de Logística de empresas como Mahou San Miguel, Grupo Bel, Unilever y Coca Cola.

Estas ponencias tuvieron como eje temático central la previsión de la demanda en tiempos de incertidumbre.

Por último, cerraron la sesión dos mesas de debate con representantes de cadenas de retail como Eroski, Dinosol, Dia o Lidl, que hablaron sobre la adaptación que sufrieron de sus cadenas de suministro durante la época más dura de su pandemia. 

SITUACIÓN ACTUAL EN LA RELACIÓN ENTRE COMERCIAL Y SUPPLY CHAIN

AECOC presentó un estudio realizado mediante un sondeo a fabricantes y distribuidores de las áreas comercial y supply, durante este periodo de pandemia.

Sus conclusiones son las siguientes:

  • La relación entre Comercial y Supply Chain se ha visto reforzada con la pandemia.
    • EL 62% opina que se trabaja más coordinadamente que antes. El 81% durante los peores meses de la pandemia
    • Para el 82% la comunicación es buena o muy buena.
    • La flexibilidad para resolver situaciones difíciles es buena o muy buena para el 77%.
  • Sin embargo, el 74% opina que ambas áreas tienen prioridades diferentes.
  • Para el 94%, el área donde más se debe colaborar es en la planificación y previsión de la demanda.
  • Los beneficios claros de una correcta planificación de la demanda son estos:
    • Reducción de roturas de stock (82%)
    • Satisfacción del consumidor (57%)
    • Ahorro de costes por reducción de inventarios (57%)
    • Procesos más eficientes (53%)
  • Las principales dificultades para tener una correcta previsión de la demanda son estas:
    • La volatilidad en el comportamiento del shopper(82%)
    • Alto dinamismo promocional (69%)
    • Exigentes niveles de servicio/Falta de sistemas de previsión 42%
    • Restricciones sanitarias (32%)
  • Las claves para tener una correcta previsión son estas:
    • Conocimiento y experiencia del equipo de previsión (98%)
    • Histórico de ventas (94%)
    • Compartición de datos Comercial-Supply chain (93%)
    • Sistemas de previsión avanzados (93%)

A continuación, se presentaron una serie de casos con empresas que explican su modelo de previsión de la demanda en tiempos de incertidumbre.

CASO MAHOU-SAN MIGUEL

La directora de logística, presenta el caso.

  • Contexto en el inicio de la pandemia:
    • Nivel de incertidumbre muy alto
    • Mes de marzo: Antesala de la campaña
    • Nuevos lanzamientos en curso o a punto de iniciarse
    • Teletrabajo: una realidad ya existente
    • Disminución brusca de la actividad en hostelería (Botellas y barriles) y aumento rápido de alimentación (latas)
  • Ante esta situación establecen dos sistemas de trabajo claves en el ámbito industrial y en el ámbito logístico:

Ámbito industrial: SEM (sistema de excelencia)

Ámbito industrial: SEM (sistema de excelencia)
  • Ámbito logístico: Colaboración, agilidad y escucha
Ámbito logístico: Colaboración, agilidad y escucha
  • Para tener éxito en ambas áreas se apoyan en una serie de palancas:
    • EQUIPO
    • Asegurar el alineamiento en el establecimiento de prioridades.
    • Creación de escenarios de Negocio e impacto de estos, facilitando la agilidad en la toma de decisión.
    • Proveedores, Operadores Logísticos, Transportistas,… CLAVE para la PEM Plan de Continuidad de Negocio y la consecución de los Objetivos marcados.
    • Proceso S&OP (Sales and Operations) para garantizar la anticipación y visibilidad a lo largo de toda la cadena que asegurasen el abastecimiento, replanificación continua.
    • Lo que hasta ahora eran consideradas Barreras y que se han tenido que cruzar.
  • Los aprendizajes obtenidos tras este periodo de incertidumbre son estos:
    • Las PERSONAS siempre en el CENTRO.
    • La importancia de gestionar la incertidumbre.
    • Objetivos claros. Abiertos a cuestionar TODO.
    • Procesos sólidos capaces de adaptarse.
    • S&OP – toma de decisión estructurada.
    • Racionalización del Portafolio.
    • Colaboración a lo largo de toda la cadena desde Proveedor a Cliente.
    • Polivalencia y flexibilidad en los equipos
    • Aceleración del teletrabajo y la digitalización.
    • Sostenibilidad: Cero papeles

CASO GRUPO BEL

El Director Supply Chain, presenta su visión para la predicción de la demanda en tiempos de incertidumbre.

Su empresa apuesta por un departamento de Demmand Plannig que depende de Supply Chain, muy unido al Master Planner:

La empresa ha desarrollado un proceso colaborativo S&OP (Sales and Operations) donde se alinean diferentes partes de la empresa, para acordar un escenario de previsión. Tiene estas características:

  • S&OP + es un proceso colaborativo y transversal liderado por el comité de dirección que se realiza mensualmente, comprometiéndose en un plan valorizado basado en un único conjunto de cifras.
  • Es un proceso de toma de decisiones para impulsar eficazmente el crecimiento empresarial alineado con la estrategia. Garantiza que los planes en todas las funciones y las unidades de negocio estén alineados con la satisfacción del cliente.
  • El objetivo de S&OP + es nutrir conversaciones cruciales para llegar a un compromiso sobre un plan operativo único. Los manager son responsables de este plan y empoderan a sus equipos para que lo implementen.

El procedimiento S&OP en BEL es un proceso en 5 etapas:

Porceso S&OP

De forma resumida, las diferentes etapas son las siguientes:

Objetivos:

STEP1: DRIVE THE GROWTH

  • Identificar y revisar todas las oportunidades de crecimiento para alcanzar o superar el presupuesto.
  • Revisión los planes de alta y baja de productos.

STEP2: DEMMAND PLANNING

  • Construir un volumen por marca teniendo en cuenta las tendencias del mercado y los planes de activación y promocionales.
  • Identificar riesgos y oportunidades.

STEP3: SUPPLY PLANNING

  • Desarrollar un plan de producción acorde con la demanda y las capacidades de producción.

STEP4: INTEGRATED RECONCILIATION

  • Con la información de los pasos previos elaborar la previsión oficial de la compañía.
  • Definir gaps y escenarios para compensarlos.
  • Construir la P&L una vez cerrado la previsión.

STEP5: S&OP

  • Decidir y aprobar un nuevo plan operativo para revisar y calibrar los objetivos del presupuesto.
  • Impulsar decisiones y acciones al nivel del grupo        

Siguiendo este plan de 5 pasos consiguen consensuar un plan de acción con el que programar las producciones, stocks y resto de operaciones productivas.

CASO UNILEVER

Su Customer Service Manager, explica como su empresa es capaz de adaptarse a los cambios disruptivos.

Su empresa se enfrentaba a los siguientes problemas, debido a la situación del mercado:

  • Cambios disruptivos en la demanda
  • Restricciones producción y transporte
  • Necesidades nuevas de nuestros clientes
  • Nuevas vías comunicación no presenciales

Para afrontarlas, se adoptaron una serie de medidas:

  • S&OP semanal (EN VEZ DE MENSUAL)
  • Cambio criterios alocación stock
  • Reunión diaria ALOCACIÓN MANUAL hasta automatización
  • LIMITAR promociones
  • Simplificar portafolio

Estas medidas se basan en tres pilares:

CONFIANZA
  • Transparencia
  • Reconocer éxitos y errores
  • Empatía y humanizar
  • Simplificar
FRECUENCIA
  • Comunicación constante formal e informal
  • Revisión frecuencias reuniones
  • Stakeholders en la misma reunión.
  • Integración información en el negocio.
RAPIDA TOMA DE DECISIONES
  • Entender urgencia
  • Valentía en las decisiones: No conocemos todas las consecuencias ni disponemos de toda la información deseada
  • ¿Podemos cambiar nuestra decisión fácilmente si no tiene el éxito esperado?

Implantando esta filosofía de trabajo lograron lidiar con algunos de los problemas más importantes con los que se encontraron:

  • Explosión de algunas categorías: harinas, postres, pasta rellena, jabón de manos
  • Reducción de ventas de categorías: desodorantes, capilar..
  • Freno en pedidos restauración

CASO COCA-COLA

El Director Logistics Iberia, COCA-COLA, explica como su empresa se enfrenta a la situación de incertidumbre.

El comportamiento del mercado en tiempos de crisis devuelve diferentes realidades según el sector.

COMPORTAMIENTO DEL MERCADO

La caída del canal Horeca no se compensa con el crecimiento de consumo en los hogares en la categoría de refrescos.

CANAL HORECA

La disminución en volumen ha ido acompañada con un cambio de mix de categorías y formatos.

Para hacer frente a estas adversidades, se pone el foco en la previsión de la demanda.

La previsión de la demanda forma parte de las rutinas del S&OP.

CICLO S&OP

La crisis de la pandemia se ha revelado como un catalizador para la transformación de los procesos.

Se añaden una serie de indicadores a los cálculos de la demanda, derivados de la evolución de la pandemia.

INDICADORES AÑADIDOS
  • Restricciones por CCAA .
  • Ratio movilidad
  • Penetración variantes
  • Ratio vacunación
  • Presencia virus
  • Incidencia acumulada
  • Presión hospitalaria
  • Positivos diarios

A partir de aquí se establece un nuevo marco de actuación como “nueva normalidad”:

  • Volatilidad de las ventas
  • Gestión del entorno
  • Ecosistema conectado
  • Minimización de los riesgos
  • Agilidad
  • Mayor segmentación
  • Ejecución en tiempo real
  • Planificar, planificar y planificar
  • Flexibilidad
  • Humildad

MESAS DE DEBATE CON REPRESENTANTES DE LAS CADENAS DE RETAIL

Dos medas de debate cerraron la sesión. En ellas los responsables comerciales y de la Cadena de Suministro de diferentes empresas de Retail (Eroski, Lidl, DIA, Dinosol…) explicaron su experiencia para enfrentarse a la complicada situación que vivió el país.

Las conclusiones, en las que todos coincidieron son estas:

  • El inicio de la pandemia fue un periodo de gran incertidumbre.
  • Se produjo un balanceo no controlado entre referencias que despuntaron consumo y otras que se paralizaron.
  • El miedo a almacenar stocks sin venta hizo que se paralizaran pedidos de compra.
  • Por otro lado, el sobre consumo de muchas referencias puso en tensión la cadena de suministro con proveedores y agentes.
  • Fue necesaria una comunicación constante y fluida entre todos los actores de la cadena.
  • La nueva normalidad acecha con nuevos retos para los que las cadenas de suministro se tienen que adaptar.

Si quieres seguir averiguando cosas sobre la planificación de la demanda u otros temas interesantes, puedes consultar la sección de Bibliografía.


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